长期规划解决的是未来的问题。它在时间上可以与战略计划相同——从三到五年——但它解决的是当今的日常问题，目标是在一年内看到我们设计的结果。长期规划总是乐观的，尽管目标往往与结果不一致。战略家分析当前形势，找出可能出现的情况和风险，试图预防这些情况并从任何情况中获益。长期规划涉及监控趋势、需求、销售和市场条件的变化。策略总是时间更长，但更准确，更接近期望的结果。
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策略选项
组织策略分为两类：
- 运作；
- 发展。
第一个取决于公司在市场中的地位和行为。美国研究者M.波特确定了战略规划体系的主要要素：低成本领导、差异化、聚焦化。
低成本领导策略 是经常遇到的。它基于节省固定成本以获取更大的利润。企业家倾向于放弃对项目和计划的昂贵投资，并通过降低价格来扩大市场范围。在以下几种情况下，这是一个不错的选择：
- 产品总是一样的；
- 主要竞争是价格竞争，其他都一样；
- 每个人都以相同的方式使用产品；
- 分散风险降低；
- 批发买家很难快速且无损失地找到另一个卖家。
战略差异化是选择几个独特的领域并专注于这些领域以超越竞争对手。有大量类似的选项。差异化是一个特定于每个行业的过程，可能会影响产品及其质量等。它通常成本高昂，并且只要利润能够覆盖实施过程中产生的成本，它就是成功的。
聚焦战略是基于选择其中一个方向、服务、商品并在其中取得积极的竞争成果。但即使在这里也存在相当大的风险：失去优势的可能性。什么原因会导致这种情况发生？首先，由于成本和投资过高；其次，由于竞争对手更强，且向市场提供的细分市场（服务、产品）的差异化不明确。
还有一项增长战略。对于那些想要在短时间内占据市场上所有关键位置的年轻公司，或者那些正处于科学发现门槛上的公司来说，这是很典型的情况。他们的步伐呈指数级增长，规模也迅速扩大。
倾向于采用适度增长战略（包括外部和内部）的 组织往往不是年轻的组织，而是那些已经在市场上站稳脚跟的组织。机械工程就是一个例子。在这个领域，每年增加几个百分点的利润已经相当成功了，因为快速的营业额有时对企业来说是危险的。外部市场的任何复杂情况或意外表现都可能影响迅速调整或克服危机时刻的可能性。
缩减规模策略
用于商业模式停滞、过时或重组时期。目标成为竞争优势。企业家的行为是怎样的？消除不必要的部门、无利可图的领域或组织的部分，并放弃没有前景的部分。这种策略也称为撤资。
在实践中，市场分析师观察到多种类型的战略规划，因此经常会遇到组合策略或选择性策略。
战略规划系统的组织方式如下：一些地区发展并提供最大收入，其他地区处于稳定状态，一些地区正在适度增长，而其他地区则正在衰退。